Aqui estão cinco etapas críticas a serem consideradas em meio e depois da pandemia, de acordo com o consultor Hari Abburi

Se há uma coisa que a comunidade empresarial global aprendeu com a pandemia do COVID-19, que continua a fluir e se desdobrar no cotidiano, provocando resultados em todos os cantos do mundo, é o imperativo absoluto para as empresas: seja ágil “de cima abaixo”. De fato, a agilidade está se afirmando como “o grande equalizador”, sendo a única fórmula para a qual as empresas – de conglomerados globais a startups – sobreviverão mais um dia.

Embora a agilidade dos negócios sempre tenha sido um fator essencial e uma referência de operações notavelmente bem-sucedidas, agora, mais do que nunca, tornou-se bastante claro que a capacidade de uma empresa de avaliar rapidamente (e com precisão) uma situação e depois tomar rapidamente e com relativa facilidade uma ação para a resposta pode ser um diferencial no sentido mais profundo. Para muitas empresas, a falta dessa capacidade de agilidade, não apenas em um, mas em vários (se não todos) níveis da operação, é o fim literal da estrada.

Hari Abburi, executivo e consultor global

Embora comumente correlacionada diretamente à “inovação”, a agilidade dos negócios abrange muito mais. Sabemos que as empresas superstar e de grande sucesso empreendem enormes esforços para garantir que todas as facetas de seus negócios se tornem e permaneçam apropriadamente ágeis – na medida do previsível, pelo menos. Então o COVID-19 atacou. Essa crise expôs rachaduras imprevistas, insuficiências e vulnerabilidades que colocaram as empresas e os setores em grande escala – mesmo os que antes estavam ostensivamente no topo de seu jogo de agilidade.

Abaixo, temos observações sobre algumas das lições aprendidas em meio à pandemia e que oferecem estratégias traçadas por Hari Abburi, um executivo e consultor global, reconhecido internacionalmente por empresas da Fortune 500, empresas de pequeno a médio porte e start-ups:

Lição difícil nº 1: Não estar funcionando na velocidade do cliente.

A crise amplifica falhas. O ritmo em que o coronavírus não apenas aumentou, mas também acelerou o dano causado por essas falhas, foi revelador e repleto de lições a serem aprendidas. Hoje, vemos empresas de médio porte lutando para ativar ferramentas digitais com clientes e funcionários, mas não percebendo que as ferramentas de interface são apenas um elemento de agilidade. Ser digital exige um delicado equilíbrio entre design e escala, que muda diretamente a maneira como uma empresa opera. Até mesmo as empresas que têm projetos de transformação digital em andamento há algum tempo já perceberam que simplesmente não são “realmente” digitais na medida do necessário. Operar na “velocidade do cliente” requer uma compreensão profunda de onde estão seus clientes e suas experiências, embora sem limites – de indústrias, tecnologias ou conhecimentos. Trata-se de estar nos cruzamentos corretos e com as interfaces e insights corretos. Novos hábitos e expectativas de compra de clientes estão sendo criados agora. Os negócios que estão analisando essas tendências emergentes e modelando as implicações de longo prazo se ajustarão mais rapidamente à nova normalidade da indústria – e da economia global.

Lição difícil nº 2: não ter uma mentalidade de mercado “globalizada”.

Muitas vezes ouvimos dizer que vivemos em uma economia globalizada interdependente. Porém, situações como a pandemia do COVID-19 revelaram as vulnerabilidades e os impactos negativos do fechamento das fronteiras geográficas, os países priorizando suas próprias necessidades e apoiando-se fortemente nas multinacionais para que funcionem nacionalmente em suas próprias pátrias. No entanto, o problema e a solução são os mesmos. Nenhuma empresa ou país possui toda a experiência ou habilidades necessárias para funcionar à velocidade do cliente. Portanto, compartilhar, negociar e aprender continuamente são as principais necessidades para promover uma economia globalizada estável e saudável. A principal razão pela qual as empresas iniciantes quebram os grandes players tradicionais ou são valorizadas tanto quanto as que existem há várias décadas é que o acesso ao conhecimento, habilidades e capital é realmente global.

Lição difícil nº 3: não identificar a plataforma, dados e tecnologia certos.

Eu ouço muitos argumentos sobre como e por que grandes players têm acesso à tecnologia devido a sua melhor condição financeira. Embora isso seja verdade, muitos negócios tradicionais demonstraram o valor do pensamento de plataforma, no qual eles constroem um ecossistema para seus clientes conectarem suas necessidades, apesar dos serviços diferentes. Pode ser sua padaria da esquina ou um Airbnb. A capacidade de imaginar sua empresa como uma plataforma é fundamental. Caso contrário, se você não tiver lidado com como sua empresa pode se sustentar se e quando houver outra pandemia, você estará correndo o risco de perder tudo. Desta vez foi inesperado. Da próxima vez, as empresas devem estar melhor preparadas … as que não sofrerão mais.

Lição difícil # 4: Não construir uma estratégia de força de trabalho aumentada.

Podemos esperar que o COVID-19 estimule enormes mudanças na RPA (Automação de Processo de Robótica) e na automação inteligente. Sim, humanos fazendo tudo sozinhos está rapidamente se tornando um conceito antiquado, gostemos ou não. Objetivamente, as forças de trabalho aumentadas são mais inteligentes – elas aprendem rápido, se concentram nas atividades de agregação de valor e são predominantemente centradas no cliente. Até 2025, acredito que haverá uma mistura de quatro a cinco bots ou assistentes virtuais (ou processos RPA) por funcionário em todos os tipos de empresas. Quase 30% de cada trabalho tem algum nível de potencial de automação. Se as empresas puderem redefinir seu planejamento estratégico da força de trabalho para além do planejamento da produtividade com seres humanos, multiplicarão o valor do cliente e, na verdade, criarão mais empregos em outras áreas da economia.

Lição difícil # 5: Não pensar no futuro de uma maneira diferente.

Os líderes empresariais que acreditam que retornaremos ao “negócio habitual” estão em grande desvantagem. O COVID-19 terá conseqüências permanentes no futuro de todo tipo de empresa e de todo tipo de indústria. Enquanto muitos líderes falam sobre o futuro, muito poucos fazem algo realmente eficaz sobre isso. Essa é uma verdade lamentável mesmo para empresas com capital abundante. Isso se deve a uma combinação de fatores, incluindo falta de imaginação ou não saber por onde começar a jornada em meio a uma ladainha de questões futuras que se aproximam. No meu trabalho, ajudo os líderes a se concentrarem na ideação: uma mercadoria que é escassa devido a um excesso de pressão. Para operações orientadas a investidores, isso inclui o peso de atender a números trimestrais em um clima sempre crescente, instável e avesso a riscos. A capacidade de pensar, planejar e executar de forma clínica é a chave para realizar a transformação. Isso não deve ser confundido com um plano rígido. Em vez disso, trata-se de pensar nas ideias, experimentar rapidamente e ampliar. Trata-se de surpreender clientes com possibilidades que eles nunca pensaram serem possíveis.

Fonte: happi.com 05.04.2020